国投集团打出协同工作‘组合拳’，实现企业协同管理 1+1＞2

对于大型集团而言，怎样才能够使得内部资源切实地流动起来，将部门之间类似屏障的东西打破从而得以去实现整体的增值，这乃是众多企业均会遭遇的共同存在的难题 。

协同机制的体系化构建

国投集团最先从制度层面着手，构建起清晰的协同工作架构，此架构明晰了不同业务单元间合作的基本准则与途径，使协同行为依据章法而行，在具体执行里，集团设置了业务协同对口联系人机制，保证每一项需求均可寻得明确的责任人予以跟踪与推进，化解了往昔需求没人对接的难题 。

与此同时，集团另外配套出台了专门针对内部采购的管理办法，此办法用于对供应商开展分级分类管理。 该办法把内部采购划分成必须、优先以及鼓励选择这三种类型，并且构建起从申请直至评价的闭环流程。 这一系列的制度设计，在源头上规范了协同行为，从而为资源整合给予了坚实的制度保障 。

需求与资源的精准对接

面对着产业呈现多元态势、地域处于分散状况的当下情形，集团层面所进行的信息统筹这件事情关键至极。国投借助构建起覆盖全级次企业范围的协同工作群，来鼓劲激励市场开发人员即刻马上发布需求以及资源信息。此个平台变成内部信息交换范畴之中的枢纽要点之所，推动促使了点对点之间的高效能连接状态得以成形。

集团出于对深入挖掘潜力的目的，定期对于下属企业的协同之诉求以及资源展开系统整理与线上式推介。于一场专题实施的宣传活动当中，总计有三十三家企业的资源得以实现展示情形，此般集中性拓宽推广加深了兄弟单位彼此之间的了解状况，从而为此后合作创制了更多的可能性条件。

重点事项的示范突破

集团将转融通业务选定为协同攻坚的突破要点，而后集中力量予以推动，总部引领组织专业公司事宜，针对集团内部的股票资产展开全面清查盘点以及分类工作，基于该项工作成果之上，召开专项推进会议并且印发指导文件，借此明确推进的具体路径。

此项工作依照由难易程度递增、从局部至整体的策略稳健推行，借由构建一个成功的协同典范，集团给全体成员呈现了协同所产生的实际成效，这般示范作用切实激发了其他业务板块积极探寻内部合作，造就了良性状况 。

激发内在合作意愿

制度搭设完结之后，将解决“不愿协同”这种主观方面的问题当作关键所在。有些单位就算存有业务匹配的状况，然而也有可能源自本位主义或者认为内部流程繁杂从而缺少动力。国投借助制定工作指引，把内部合作的优势以及便利性给明确无误了 。

集团积极开展协同共赢典型案例的宣传工作，以内部平台为介质分享了25篇优秀实践，这些生动故事使各企业得以悉知，协同并非任务分摊，而是切实可提升自身效益的机遇，借此各企业逐渐转变观念，从“要我做”转变为“我要做” 。

内部产业链的培育融合

达成内部成熟业务带动成长型业务这一目的，是提升集团整体竞争力的关键路径。国投着重推进内部产业链的交融，激励优势企业朝着关联企业开放市场，输出管理经验，或者给予技术支持。

为此，集团对内部供应商能够提供的产品种类以及服务种类进行了梳理，并且搭建了公开且透明的对接渠道，这不但协助弱势业务单元获取了有序的订单，还增强了集团产业链的自主可控能力，达成了内部经济的循环以及增值 。

文化与氛围的持续营造

协同工作要深入下来，是离不开良好氛围予以支持的，国投集团把协同文化培育当作一项长期工作，借助举办“协同宣传月”等主题活动，可以持续强化全员对于协同价值的认同，这些活动能够让协同从一项管理要求，慢慢内化为企业的行为习惯 。

集团借助信息化平台，使协同对接流程更显透明便利，运用技术手段削减协同成本，促使跨单位、跨地域合作如同内部部门协作那般便捷，最终于集团内部稳固了协同共赢的工作生态。

在您的看法里，促使大型组织里促使内部协同最难越过的阻碍，是技术平台不够，是利益分配体制不明晰，抑或是长期构建而成的部门墙文化呢？欢迎给予您的见解。